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En una de las clases de Albert Einstein de Física Teórica en la Universidad de Princeton, un alumno le interrumpió y le dijo:
- Profesor no podemos seguirle
Ante lo que el genial físico respondió:
- Vuelva Ud. dentro de 20 años

Y justamente fue este el tiempo que transcurrió para que las misiones Geminis y Apollo de la NASA pudieran poner a prueba y confirmar por fin su Teoría General de la Relatividad. Habían transcurrido varias décadas desde que la presentara en 1915, cuando trastocó todos los fundamentos de la física moderna por su extraordinaria visión del cosmos.

Esta anécdota de la vida real de Einstein, siempre me ha impresionado, porque admiro a los hombres que en diversos campos del conocimiento se anticipan décadas al resto de los mortales. Su visión y su voluntad han determinado siempre el camino del progreso. Son los líderes que sobrepasan los límites y abren nuevas fronteras.

Como suele decirse, hace cuatro días no más que hemos entrado en una nueva era en la que esa visión del mundo está más al alcance de mentes normales, gracias a las nuevas tecnologías, que nos facilitan y complementan la vida. Pero igualmente son muy pocos los hombres y mujeres de los que podamos afirmar, que tengan una visión privilegiada del mundo. Y es justamente este último atributo, una de las características del liderazgo moderno, al cual debe sumársele: firmeza y determinación para la toma de decisiones, además de un irrefrenable sentido de justicia.

Porque por más tecnologías que tengamos a nuestro alcance, aquella visión privilegiada es patrimonio de unos pocos. ¡Qué nos queda al resto! Estudiar las experiencias de organizaciones punteras y la gestión de líderes relevantes. Qué valores comunes comparten. Sin duda su visión del mundo, pero lo más importante: la forma en que implementan sus acciones. Por qué toman determinadas decisiones.

Pero a no desanimarse, porque son las NT’s las que nos aproximan a las mentes de tipo medio, a esa visión de los auténticos líderes, aunque no lo seamos y nuestra empresa sea una más de tantas PYMES del mercado. La cuestión es pensar y actuar como amplitud de miras, de ahí que la afirmación “Act local, think global” (actúa localmente, piensa globalmente) tenga más vigencia que nunca. Porque más del 80% del tejido empresarial de la UE es de características PYME.

Enfrentarse a la realidad requiere de una gran adaptación al cambio y de una estructura flexible de las organizaciones, por lo que cuántas más sean las que no tengan ni la flexibilidad ni la capacidad de adaptación que las circunstancias exigen, mayor será el número de ellas que serán expulsadas del mercado.

Existe una percepción un tanto sesgada de la realidad, por la cual se cree que la crisis es la que se ha llevado por delante a decenas de miles de empresas en todo el mundo como consecuencia de la crisis financiera internacional de 2008. Al mismo tiempo se estima que un porcentaje no inferior al 40% se ha debido de manera directa a su incapacidad para adaptarse a los cambios y exigencias de las nuevas realidades imperantes. Lo que determina que inexorablemente hubiesen desaparecido si no hubiera habido crisis internacional, por no saber cómo enfrentarse al cambio.

Si menos del 1% de la población mundial tiene un coeficiente intelectual típico de los genios, la mentalidad media que gestiona el mundo, incluido grandes líderes políticos y empresariales, requiere de un gran esfuerzo y trabajo de equipo, pero especialmente de una buena asignación de recursos en consultores y asesores externos.

Los líderes de cualquier grupo humano siempre se enfrentan a problemas que son inevitables. Es importante saber cómo se reacciona ante ellos. Si se lidera con las emociones o con la cabeza. A más situaciones que se nos presentan, más claras serán las reacciones.

Se reconoce por todos los expertos y analistas organizacionales, que de la forma en que se reacciona se deriva un impacto importante en la moral de la gente, en evitar “fugas” y en la productividad, mucho más que lo que pueden influir otros problemas.

La clave para un liderazgo moderno y próximo a la gente, es aprender a conocer muy bien cuales son nuestras actitudes y reacciones frente a los problemas y frente a los demás.

Y en materia de cambio, qué nos indica el Management:

• Disminuir el impacto negativo cuando nos sobreviene el cambio y nos enfrentamos a las dificultades.
• Saber aceptar el CAMBIO como una oportunidad para poder demostrar que con una buena gestión se obtendrán los resultados deseados.
  
• Perder esa obsesión que produce el miedo al CAMBIO y convertirla en una FUERZA POSITIVA, que potencie la creatividad y el desarrollo del talento.

Afirmaba con razón Peter Drucker, que “La organización que no innova, envejece y decae. Y en un período en el que se suceden cambios de manera acelerada, ello significa que el declive será rápido”.

En un post reciente me referí a una de las características de nuestro tiempo, no solamente de los mercados, como “incertidumbre respecto al futuro”. Una de las necesarias herramientas para contrarrestar los efectos de aquella, no es ni más ni menos que saber utilizar las mismas armas con las que la incertidumbre agobia a gobiernos, organizaciones y personas: el cambio.

¿Pero es que existe un Management de Cambio. ¡Claro que sí!. Vamos a ponerlo en contexto:

1. El entorno actual si lo comparamos con el de hace tres décadas, es más hostil debido a que ya no caben “pensamientos lineales” y menos aún, procedimientos cíclicos y estandarizados. Todo lo contrario.
2. Hace 30 años cualquier grupo industrial dominante en determinado sector del mercado, que tuviera una ventaja clara sobre su inmediato seguidor, rara vez era desplazado ni por éste ni por las circunstancias, que eran casi siempre previsibles.

Hoy día, alzar el trofeo de líder de un sector del mercado corresponde simultáneamente a los atributos que caracterizan un Management de cambio: innovación tecnológica, las nuevas pautas de consumo, nuevos métodos y procedimientos organizacionales, empresas más flexibles y competitivas, el capital humano y la gestión del conocimiento, todos ellos integrándose a gran velocidad y adaptándose a las nuevas exigencias.

Este pasado sábado 28 de mayo Holly Green, Directora General de The Human Factor, escribía en la revista Forbes “Se asume que el mundo es razonablemente estable y predecible. Puede ser algunas generaciones atrás. Pero cualquier observador que preste atención al comportamiento de los últimos años, sabe que no es ninguna de las dos cosas”. A continuación introduce cuál es la diferencia entre la planificación estratégica y el pensamiento estratégico.

Coincido con esta experimentada empresaria y estudiosa del comportamiento organizacional, en que la primera es lineal, lógica, que se desarrolla a través de un proceso secuencial basado en el análisis, con la característica de que tiene un inicio y un final.

En cambio, el pensamiento estratégico nos obliga a ejercitar la parte no analítica del cerebro en donde se encuentran las emociones, la creatividad y la intuición, con la finalidad de sintetizar en vez de analizar. A diferencia del proceso lineal, cuando se cuestiona desde todos los ángulos y con diferentes perspectivas contando con una variedad de fuentes de datos e información, se está creando un escenario hacia dónde la organización debe moverse. Y además nunca termina. Es un proceso continuo de mejora y debe practicarse en todos los niveles de una organización.

Si bien el cambio se opera en productos, servicios, puestos de trabajo, clientes, etc., en dónde primero debe producirse es en la mente de todo el personal, desde la base a la dirección. Si no se tiene perfecto convencimiento de la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias como un nuevo valor en la mente de las personas, muchos serán las gestiones que del cambio se hagan que terminarán en un sonado fracaso.